Možnosti získat finanční zdroje ze strukturálních fondů předcházelo zpracovávání a vyhodnocování projektů Phare a SAPARD. Ve světle získaných zkušeností je třeba upozornit na některá úskalí, spojená se přípravou a realizací projektů.
Zpracování projektů není úplně jednoduchá záležitost a každý žadatel by měl ještě na začátku procesu pečlivě zvážit, zda se vynaložená energie vůbec vyplatí. Toto sdělení není pesimistické, jen pragmatické.
Řada žadatelů totiž podléhá jakési iluzi, že peníze "někde leží a čekají" a stačí je jen zvednout. Není tomu tak. Ke zdrojům se můžete dostat pouze prostřednictvím projektů (projekt = řízená změna) v rámci jednotlivých operačních programů. Operačních programů je pět a odpadů se dotýká zejména operační program Infrastruktura. Zpracování projektů a zejména jejich realizace je spojena s řadou kritických míst. Na tři základní bychom chtěli upozornit podrobněji (to však neznamená, že neexistují jiné).
Kritické místo č. 1: Reálnost definovaných cílů projektu
Cíle projektu prezentované v návrhu musí být skutečně dosaženy. Pokud se tak nestane, hrozí, že nebude provedena platba ze strany řídícího orgánu a úhrada všech nákladů zůstane na žadateli. Znamená to kolaps projektu, ale někdy i kolaps podnikatelského subjektu - nositele projektu. Při stanovování cílů projektu a jejich cílových hodnot (indikátorů) je tedy nutné uvažovat velmi střízlivě. Méně je mnohdy více.
Doporučuji proto, než se vůbec do tvorby projektů pustíte, velmi pečlivě pročíst dokumentaci spojenou s příslušným operačním programem. V případě OP Infrastruktura je to zejména směrnice č. 8 z května 2004 (včetně příloh), kde jsou popsány "pravidla hry". Uděláte si tak konkrétnější představu, co se všechno požaduje a jak to zvládnout.
Pokud je v průběhu realizace projektu dosažení prezentovaných cílových hodnot ohroženo, začněte vyjednávat s řídícím orgánem nebo subjektem, který orgán zastupuje.
Kritické místo č. 2: Finance
Je nezbytné si uvědomit, že pokud projekt získá podporu ze strukturálních fondů, nikdy tyto prostředky neobdrží před zahájením projektu a nikdy ne ve výši 100 % nákladů. Žadatel musí věrohodným způsobem prokázat, že disponuje odpovídající částkou na spolufinancování, dokonce musí vyhodnotit dopad realizace projektu na ekonomiku společnosti. Problém vyvolává i skutečnost, že peníze dostanete až po dokončení projektu.
Vznikají tak další poměrně vysoké náklady na profinancování doby realizace projektu. Pokud například desetimilionovou dotaci dostaneme až za rok po vydání prostředků, vaše reálné náklady vzrostou (při sedmiprocentní úrokové míře) o dalších 700 000 Kč.
Náklady projektu přitom můžeme rozdělit na přijatelné, což znamená, že na jejich úhradu se podpora vztahuje, a na nepřijatelné. Ty na sebe žádnou podporu vázat nemohou. Seznam přijatelných nákladů naleznete v dokumentaci příslušného operačního programu, většinou v Příručce pro žadatele. Seznam je třeba pečlivě prostudovat, protože teprve součtem všech nákladů obou typů získáte celkovou částku, kterou budete pro realizaci projektu potřebovat.
V dokumentaci jsou definovány limity (maximum a minimum) poskytovaných zdrojů. Je třeba si uvědomit, že z hlediska vynaložené námahy (zejména na nezbytné papírování) je téměř jedno, zpracováváte-li projekt za milion nebo sto milionů. I pro poskytovatele zdrojů (a jeho kontrolní orgán) je svým způsobem výhodnější pracovat s většími projekty. Rozsah však musí korespondovat s konkrétními možnostmi žadatele.
Kritické místo č. 3: Řízení projektu během realizace
Mám opakující se zkušenost, že bohužel ne-umíme projekty řídit. Většinou jsme soustředěni pouze na to, jak projekt sestavit, abychom dotaci dostali. Jistě je to taky důležité, ale mnohem důležitější podle mého soudu je, zda jsme schopni projekt dotáhnout do konce a dosáhnout tak deklarovaných cílových hodnot.
I projektové řízení jako samostatná manažerská disciplína respektuje základní pravidlo řízení, uzavřenou Demingovu smyčku "naplánuj - udělej - vyhodnoť - poznatky promítni". Už ve fázi plánu někdy podceňujeme naše reálné možnosti a objektivní limity. Vedle financí je zde ještě podstatnější zdrojový limit: lidé. Otázky typu "Kdo to vůbec udělá?" nebo "Máme na to lidi?" jsou absolutně relevantní a pokud na ně nenajdeme odpověď, je nezbytné se do projektu nepouštět. Klíčovým místem řízení projektů je způsob (lépe řečeno systém) vyhodnocování stavu projektů (úmyslně neříkám kontroly). Smyslem je vždy udržet věci pod kontrolou, nikoli pouze kontrolovat. Systém by měl být nastaven tak, abychom věděli o stavu všech klíčových předpokladů (činnosti ležící na kritické cestě) a byli schopni rychlé reakce (nápravná opatření). Výhodou je, pokud je možné projekt rozdělit do dílčích etap, které mají své do jisté míry samostatné výsledky.
Dalším nezbytným předpokladem pro efektivní řízení projektů je přidělení odpovědnosti za jednotlivé činnosti nebo výstupy. Mnoho projektů kolabuje jenom proto, že není jasné, kdo za co nese osobní odpovědnost.
Riziko - do jisté míry
Řízení projektů je svébytná manažerská dovednost, předpokladem úspěchu je zapojení těch, kteří "do toho mají mluvit", odborníků, reprezentantů zájmových skupin, také těch, kteří projekt pomohou prosadit, politiků apod.
Řízení projektů je do jisté míry riziková záležitost, naznačená kritická místa jsou odpozorována v praxi, aktivním přístupem v rámci projektových týmů se jim lze vyhnout. Jedinou cestou, jak realisticky prosadit potřebné změny, které tolik potřebujeme, je kritická místa přípravy projektů akceptovat.
Ad Vision, s. r. o.
